藍(lán)藍(lán)注：我非常喜歡這個(gè)風(fēng)格。
日前，在網(wǎng)上流行起了一種叫 Neumorphism 的新風(fēng)格，也有人稱為 Soft UI，這是一種類似于浮雕的效果。這種風(fēng)格的出現(xiàn)，給目前流行的扁平化設(shè)計(jì)增加了一種新的設(shè)計(jì)形式，很多媒體甚至還將這個(gè)風(fēng)格列為 2020 的設(shè)計(jì)趨勢，三星 Galaxy 系列的發(fā)布會(huì)宣傳海報(bào)也使用了這種風(fēng)格，可見這個(gè)風(fēng)格的火熱程度。那么一開始我們不討論這個(gè)風(fēng)格好還是不好，先來了解一下這個(gè)新風(fēng)格趨勢。
最開始是一位來自烏克蘭的設(shè)計(jì)師 Alexander Plyuto 在各平臺(tái)發(fā)布了新的作品「Skeuomorph Mobile Banking」。這個(gè)作品自發(fā)布以來就獲得了數(shù)十萬瀏覽量，數(shù)千點(diǎn)贊數(shù)，熱度持續(xù)飆升并登上 Popular 榜首。
作者是用 Skeuomorph 來命名這個(gè)作品風(fēng)格，評論區(qū)就開始了這種風(fēng)格的討論，有的人說這是新的擬物風(fēng)格（New Skeuomorphism），也有人說這是擬物風(fēng)格 2.0 版本（Skeuomorph 2.0），而后來就有設(shè)計(jì)師創(chuàng)出一個(gè)新的虛構(gòu)名詞，把 New Skeuomorphism 兩個(gè)詞組合，Neo 諧音 New 就是 Neuomorphism。
這個(gè)名字就這么火了。大家都開始用上了這個(gè)名詞出作品，成為了設(shè)計(jì)新趨勢。甚至連作者后面的作品，也使用了這個(gè)名稱。
再后來國外知名設(shè)計(jì)師 Michal Malewicz 發(fā)布了一篇關(guān)于這個(gè)風(fēng)格的文章，將 Neuomorphism，刪減了里面的字母「O」，改成了 Neumorphism。在大神的推動(dòng)下大家又開始爭先恐后地使用這個(gè)名稱。
目前有各種對名稱的說法，Neuomorphism，Neumorphism，Skeuomorphism，Soft UI，在沒有實(shí)際確定的情況下，其實(shí)怎樣叫都無所謂，重點(diǎn)是我們要知道這種設(shè)計(jì)風(fēng)格趨勢，關(guān)注的不是名字，而是設(shè)計(jì)。
既然 Neumorphism 只是一個(gè)虛構(gòu)詞，也沒有任何官方認(rèn)定，那就先不糾結(jié)應(yīng)該叫什么，我們還是來說說它的前身吧，也就是 Skeuomorphism（擬物）。這是最早被 Apple 提出的設(shè)計(jì)概念，就是在界面中模仿現(xiàn)實(shí)物體紋理材質(zhì)的設(shè)計(jì)，目的是讓人們在使用界面時(shí)習(xí)慣性地聯(lián)想到現(xiàn)實(shí)物體的使用方式。
擬物寫實(shí)的設(shè)計(jì)風(fēng)格曾經(jīng)風(fēng)靡全球，當(dāng)時(shí)的 UI 設(shè)計(jì)師幾乎都對擬物作品著迷。
而在 2013 年的 WWDC 大會(huì)中，蘋果公司發(fā)布的 iOS7 系統(tǒng)，系統(tǒng) UI 使用更簡潔的設(shè)計(jì)風(fēng)格。這場大會(huì)也使擬物風(fēng)格逐漸過時(shí)，直到現(xiàn)在扁平風(fēng)格的全面普及，擬物風(fēng)格就再?zèng)]有被廣泛應(yīng)用。
從前幾年的設(shè)計(jì)趨勢可以看到，扁平風(fēng)格作為更更簡潔的風(fēng)格被設(shè)計(jì)師推崇，再加上蘋果系統(tǒng) iOS 7 設(shè)計(jì)風(fēng)格的面世和谷歌系統(tǒng)規(guī)范 Material Design 的普及，扁平風(fēng)格在 UI 設(shè)計(jì)中一直占據(jù)重要位置。
但設(shè)計(jì)的流行趨勢也一直在改變著，在蘋果公司發(fā)布的 iOS 13 系統(tǒng)中，就有出現(xiàn)輕擬物的設(shè)計(jì)手法，接著就有一大堆設(shè)計(jì)師猜測是不是擬物風(fēng)格的回歸，但我看系統(tǒng)中大部分界面設(shè)計(jì)也還是扁平風(fēng)格，并沒有把擬物風(fēng)格作為主要設(shè)計(jì)風(fēng)格，也許只是某種程度上解決了畫筆的視覺識(shí)別問題。
擬物效果能否回歸，這個(gè)言之尚早，但是新的風(fēng)格趨勢也許可以在扁平同質(zhì)化的時(shí)候增添一點(diǎn)靈感與樂趣。
1. 設(shè)計(jì)
其實(shí)要做到這個(gè)效果并不難，了解一下這個(gè)風(fēng)格的結(jié)構(gòu)。
主要有三個(gè)樣式組成，1 個(gè)背景+ 2 個(gè)投影。在這個(gè)基礎(chǔ)上，通過改變顏色和大小參數(shù)來達(dá)到不同效果。
我嘗試著使用彩色去做這個(gè)效果，使用淺色背景時(shí)還是有效果的，但使用深一點(diǎn)的顏色時(shí)，問題就出現(xiàn)了，效果更像是外發(fā)光或者普通投影。這也可能是為什么大多數(shù)作品都采用比較素的顏色作為背景的原因。
2. 瀏覽
這個(gè)風(fēng)格最大的問題就是缺少對比度。在色彩使用上比較克制，沒有大面積的平鋪顏色，僅在極少的位置進(jìn)行色彩點(diǎn)綴，作用是吸引眼球。從眾多設(shè)計(jì)師的作品可以看出，整體視覺是比較平的，缺少層次。
我拿其中兩張圖進(jìn)行了 15% 強(qiáng)度的模糊處理，可以看到除了點(diǎn)綴的位置以外，界面是沒有重點(diǎn)的。
3. 操作
因?yàn)樵诮缑嬷谐宋淖忠酝猓瑤缀跛性囟紤?yīng)用了這種效果，導(dǎo)致界面所有內(nèi)容看起來都是按鈕的錯(cuò)覺。界面中的主要操作按鈕也沒有被重點(diǎn)提亮。正常態(tài)和點(diǎn)擊態(tài)的對比度并沒有拉開，容易造成狀態(tài)混淆。點(diǎn)擊欲望比較低，不利于引導(dǎo)用戶進(jìn)行下一步操作。
4. 動(dòng)畫
跟擬物效果的動(dòng)畫有同樣的問題，元素動(dòng)畫效果很難做得輕快，更適合按鈕的使用。由于視覺層級(jí)跟背景沒有實(shí)際分離開，就像固定在了背景上一樣，所以動(dòng)畫效果只要出現(xiàn)移動(dòng)，就會(huì)讓人覺得不合理，容易給人一種蟲子在皮膚底下蠕動(dòng)的感覺。
5. 開發(fā)
問題跟當(dāng)年的擬物效果的實(shí)現(xiàn)類似，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)風(fēng)格，主要有兩個(gè)方式。
切圖：對元素的每個(gè)狀態(tài)（Normal、Hover、Pressed），設(shè)計(jì)師都需要分別提供一張切圖，這個(gè)會(huì)導(dǎo)致資源庫增加大量的圖片。 代碼實(shí)現(xiàn)：這個(gè)風(fēng)格的實(shí)現(xiàn)效果是對元素增加兩個(gè)不同方向的投影，通過代碼可以實(shí)現(xiàn)。但是需要開發(fā)對每個(gè)元素添加投影，樣式代碼增多，繁瑣的工作量，開發(fā)也不會(huì)樂意。
附 CSS 實(shí)現(xiàn)新風(fēng)格的網(wǎng)站：Neumorphism 的生成器
綜合分析來看，這種設(shè)計(jì)風(fēng)格目前在項(xiàng)目中推廣和實(shí)現(xiàn)中并不合適。
這個(gè)風(fēng)格的出現(xiàn)也確實(shí)給大家?guī)砹艘粋€(gè)新的思考，這個(gè)風(fēng)格會(huì)持續(xù)嗎？可用嗎？也許扁平風(fēng)格的多年流行后，設(shè)計(jì)潮流開始往回走，但并不是直接回到擬物風(fēng)格，而是在效率和視覺效果中找一個(gè)平衡點(diǎn)。不論這個(gè)風(fēng)格的對錯(cuò)，起碼引起了設(shè)計(jì)師的注意，也激發(fā)了很多設(shè)計(jì)師的靈感，就像當(dāng)年擬物風(fēng)格和扁平風(fēng)格的討論一樣，不分對錯(cuò)，設(shè)計(jì)師也不妨多留意一下這個(gè)風(fēng)格，試著做一下效果圖，或許會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。
藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì) 魏華寫
在承擔(dān)ui設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，常常碰到一些客戶不給設(shè)計(jì)師看己往的軟件或本公司設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)但沒有被客戶認(rèn)可的設(shè)計(jì)方案，怕限制設(shè)計(jì)師的思路。那究竟給設(shè)計(jì)師參考會(huì)不會(huì)限制設(shè)計(jì)師的思維呢？
實(shí)際上不會(huì)的，這是更多維度了解客戶的思考和角度，排除己被嘗試過的選項(xiàng)。
在進(jìn)行一個(gè)ui 設(shè)計(jì)前，深度方面應(yīng)該要了解業(yè)務(wù)，用戶角色，環(huán)境生態(tài)，交互流程，關(guān)鍵功能，核心價(jià)值，用戶體驗(yàn)的峰值點(diǎn)和難點(diǎn)在哪里…….總之了解的越深越好。
寬度方面，要看到競品分析，行業(yè)趨勢，國內(nèi)外優(yōu)秀案例欣賞，專業(yè)文章觀點(diǎn)，應(yīng)該是可以拓展設(shè)計(jì)師的思維。
設(shè)計(jì)最核心的目標(biāo)應(yīng)該在于解決問題，而不是單純的讓界面好看。
優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師要明確解決問題的目標(biāo)，博采眾長，獨(dú)立思考，看眾多的競品是看眾多的解題思路，多方位角度看問題。各產(chǎn)品資源，核心技術(shù)不同，取舍不同，理解信息架框，運(yùn)營思路，用戶特征，技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性，不會(huì)只照著您給的資料比貓畫虎。
因此，我認(rèn)為，放心的給設(shè)計(jì)師參考資料吧，互相的了解，溝通越多，越容易出好的作品。
這五張圖是最近藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì)的稿件，展現(xiàn)從一個(gè)模糊的概念性需求到一個(gè)可視化概念性方案的設(shè)計(jì)過程。
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今天我們就來討論一下什么是顧客體驗(yàn)地圖。
顧客體驗(yàn)地圖（ Customer Journey Map） 是一張超越時(shí)間和空間，從個(gè)體的視角得到用戶與企業(yè)、服務(wù)、產(chǎn)品之間的關(guān)系地圖。它能夠視覺化地描繪用戶在使用服務(wù)的整個(gè)過程中的流程、需求、痛點(diǎn)。它可以很好地幫助我們梳理和分析常見的場景可能存在的問題。在營銷、服務(wù)、產(chǎn)品的場景分析中CJM都能發(fā)揮很大作用。
我們來欣賞一些著名公司做的顧客體驗(yàn)地圖：
在整個(gè)體驗(yàn)中找到樂高沒？
受害人報(bào)案到打官司的體驗(yàn)流程
這張圖包含了很多便于瀏覽的視覺化信息：
了解完什么是顧客體驗(yàn)地圖后，我們開始學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建它。顧客體驗(yàn)地圖的創(chuàng)建需要五步：明確目標(biāo)、探究、頭腦風(fēng)暴、繪制地圖、優(yōu)化迭代:
考慮好產(chǎn)品或服務(wù)的整體目標(biāo)，以及期望顧客旅程圖反應(yīng)出具體目標(biāo)。在做之前，最好把原有的體驗(yàn)流程感受一遍。并且與利益相關(guān)者溝通，探尋背后真正的動(dòng)因?？梢允褂?W1H:
（1）檢視所有相關(guān)的用戶研究資料，其中包括定性和定量的調(diào)查結(jié)果，以便于提供洞察客戶體驗(yàn)。也可以通過書籍資料做更多的研究。常用的研究方法包括客戶訪談、人種學(xué)和情境調(diào)查、客戶調(diào)查、客戶支持/投訴日志、網(wǎng)絡(luò)分析、社交媒體收聽和競爭情報(bào)。
（2）移情映射，從各個(gè)方面描述一個(gè)角色在特定場景中的經(jīng)歷。這個(gè)練習(xí)幫助我們的團(tuán)隊(duì)加深對顧客體驗(yàn)的理解，并對顧客所需要的東西做出驚人的洞察力。移情圖也為顧客體驗(yàn)地圖的繪制提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。我們的目標(biāo)是獲得一個(gè)全面的感覺，在這段經(jīng)歷中扮演那個(gè)角色的感覺，特別是關(guān)注他們的想法、感覺、視覺、聽覺、說話和行動(dòng)。
（3）先生成一個(gè)客戶觸點(diǎn)清單以及這些觸點(diǎn)出現(xiàn)的場景。然后通過頭腦風(fēng)暴尋找被遺漏的接觸點(diǎn)或場景。例如，觸點(diǎn)可以是“付賬單”，與觸點(diǎn)相關(guān)的場景可以是“在線付費(fèi)”、“通過郵件付費(fèi)”或“親自付費(fèi)”。
為了收集更多的Idea，我們需要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。頭腦風(fēng)暴的目的是在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生盡可能多的想法。我們可以選擇品牌屬性或心態(tài)的詞匯。頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，圍繞這些詞進(jìn)行。我建議團(tuán)隊(duì)選擇3-5個(gè)詞（例如：可訪問的，社交的，安慰的），然后每個(gè)單詞使用2分鐘的時(shí)間。每個(gè)人都會(huì)寫下他們當(dāng)時(shí)所能想到的許多想法。2分鐘后切換到下一個(gè)詞，直到所有的詞被用作靈感。
使用親和圖進(jìn)行整理。親和圖是通過視覺方式組織團(tuán)隊(duì)的思想，凝聚和發(fā)現(xiàn)概念中的的方法。親和圖解有助于我們從一個(gè)廣泛的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到探索許多可能性，以獲得對這個(gè)觀眾的正確解決方案的重點(diǎn)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該把他們的想法放在墻上的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)中。有人把這些想法分類并貼上標(biāo)簽。作為一個(gè)群體，開始考慮你可以在哪里組合，提煉，并刪除想法，形成一個(gè)凝聚力的未來客戶體驗(yàn)的愿景。
把所有的東西放在一起：時(shí)間線、觸點(diǎn)、頻道、情緒波動(dòng)，以及為如何改進(jìn)未來客戶旅程所產(chǎn)生的所有美妙的新想法。顧客體驗(yàn)地圖有5個(gè)關(guān)鍵要素：
購買場景下的顧客體驗(yàn)地圖
另外，這張圖還可以提供一些額外信息：
PM熊叔，微信公眾號(hào)：PM熊叔，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。教育類產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理出身，學(xué)過設(shè)計(jì)，做過開發(fā)，做過運(yùn)營的產(chǎn)品經(jīng)理。
編輯：藍(lán)藍(lán)
設(shè)計(jì)思維是一種解決問題的方法，運(yùn)用同理心,橫向思考,做原型,講故事,令人信服地澄清洞見。
2004年，斯坦福大學(xué)機(jī)械工程系的教授戴維·凱利（DavidKelley)創(chuàng)辦了D.School（斯坦福大學(xué)哈索普萊特納設(shè)計(jì)學(xué)院），并在D.School教授關(guān)于設(shè)計(jì)方法論的課程，他也是世界最著名的創(chuàng)業(yè)設(shè)計(jì)與咨詢公司IDEO的創(chuàng)始人。
什么是設(shè)計(jì)思維？
設(shè)計(jì)思維需要將人放回故事的中心。要學(xué)會(huì)將人放在首位，這就是設(shè)計(jì)思維的核心精神：以人為本的設(shè)計(jì)，也叫做以用戶為中心的設(shè)計(jì)（User-Centered Design）。設(shè)計(jì)思維，就是一套以人為本的解決問題的方法論。解決問題，要從人的需求出發(fā)，多角度地尋求創(chuàng)新解決方案，并創(chuàng)造更多的可能性。
在“設(shè)計(jì)思維”在被不同的學(xué)者提出之后，IDEO是第一家將設(shè)計(jì)思維應(yīng)用于商業(yè)問題的解決之中。
D.School將設(shè)計(jì)思維分成五大步驟：“Empathy同理心思考”、“Define需求定義”、“Ideate創(chuàng)意構(gòu)思”、“Prototype原型實(shí)現(xiàn)”、“Test實(shí)際測試”，
接下來，就讓我們了解一下如何實(shí)施設(shè)計(jì)思維的五步驟！
1同理心思考（Empathy）
同理心思考，就是要獲得對你試圖解決的問題的共鳴。簡單來說，就是換位思考。比如你希望改善學(xué)校的教室環(huán)境，那么，你就可以像學(xué)生一樣，坐在課桌后面上一整天的課?；蛘撸阆Ｍ麑W(xué)生們來解決班級(jí)紀(jì)律的問題，你可以讓一位學(xué)生來做一天的老師。這個(gè)步驟的目標(biāo)是深入解讀用戶，收集大量信息。
2需求定義 （Define）
在收集到的調(diào)查信息基礎(chǔ)上，我們需要更的定義需求。像“讓學(xué)生的成績更好”，這就不是一個(gè)的需求定義。而“提升學(xué)生在自習(xí)時(shí)間的專注力”，則是更精準(zhǔn)的，入手點(diǎn)明確的需求定義。只有精準(zhǔn)定義需求，我們才能開始入手解決問題！
3創(chuàng)意構(gòu)思（Ideate）
這個(gè)步驟可以看做是頭腦風(fēng)暴的階段。圍繞上一步定義的需求，我們可以跳出局限，打破慣性思維，天馬行空的提出各種各樣的點(diǎn)子。不要一定要想到好點(diǎn)子，而是要在一百個(gè)點(diǎn)子里選出最好的。
4原型實(shí)現(xiàn)（Prototype）
這個(gè)步驟是要做出可以是粗糙、簡單的產(chǎn)品或產(chǎn)品中的特定功能的原始模型，用于測試上一階段提出的解決方案。原型可以是一個(gè)具體的產(chǎn)品的模型，也可以是一個(gè)小規(guī)模的環(huán)境或過程的簡單模擬。
5實(shí)際測試 （Test）
這個(gè)階段，我們會(huì)使用實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品原型，或模擬環(huán)境來嚴(yán)格測試問題是否得到解決，需求是否得到滿足。這個(gè)階段非常重要，一些想法可能會(huì)在這個(gè)過程中被重新定義，甚至，發(fā)現(xiàn)新的問題。
以上，就是實(shí)施設(shè)計(jì)思維的五大步驟。
第6步：重復(fù)以上步驟進(jìn)行迭代
反饋——原型——測試——反饋——原型.......
編輯：藍(lán)藍(lán)
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中的一部分,是需要對自己和他人開誠布公,讓大家清楚你真正想要從一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)中尋求什么。很多時(shí)候,團(tuán)隊(duì)都是在缺乏對于真實(shí)的目的和需求認(rèn)知清楚的基礎(chǔ)上被迫使做一些徹底改造或是重新想象的事情。
需要探素的問題可能包括:
我們想要的解決方案的本質(zhì)是什么?
破壞性創(chuàng)新還是漸進(jìn)式創(chuàng)新?我需要很明確這點(diǎn)嗎?
我們是昨天需要還是明天需要？
我是否為我正投入做的挑戰(zhàn)耗費(fèi)了合適的資源?
破壞性創(chuàng)新是一些新的、之前沒有過的體驗(yàn),而漸進(jìn)式創(chuàng)新是在現(xiàn)有的給人們來的利益點(diǎn)的基礎(chǔ)上做的一些新的、改進(jìn)式創(chuàng)新。當(dāng)然，我們每大都在連續(xù)不斷地努力、改善我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)。無論是哪一種創(chuàng)新変革,在不同的時(shí)間范時(shí)都有對它的需求。你希望哪種創(chuàng)新變革,以及你能花在上面的時(shí)間,都會(huì)影響到你如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
變化的類型 ：短期、中期、長期
破壞性創(chuàng)新、漸進(jìn)式創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)
舉個(gè)例子,假設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)想要“盡快”做出破壞性創(chuàng)新,那么關(guān)鍵是就把它盡快培育起來并推向市場，與所需要的資源、人力和資金的需求展開一番對話。這個(gè)簡單的對話對于構(gòu)建你的戰(zhàn)略邊界是很重要的。沒有它,你可能會(huì)在一些不必要的努力上浪費(fèi)時(shí)間。時(shí)機(jī)很重要，不要等到太完美。
或許它不是人們想要放在首位的對話,但是從領(lǐng)導(dǎo)力的角度,確實(shí)最為重要的,也是會(huì)贏得參與挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)成員的高度贊賞的。
編輯：藍(lán)藍(lán)
另外一種探索需要被定義和解決的問題的本質(zhì)的方法是圏問題。
簡單地說,我們向于用常具體的表達(dá)方式來定義問題,這會(huì)嚴(yán)重限探索解決方案的機(jī)會(huì)空間。
你同樣可以運(yùn)用可視化的方法去“圈問題”來跳出這個(gè)預(yù)設(shè)。
在運(yùn)用這個(gè)工具的時(shí)候,比起在不同利益相關(guān)方的視角之間切換,更多的是要變換看待挑戰(zhàn)的有利視角,例如從零距離、較遠(yuǎn)處、10000英尺去看,都會(huì)產(chǎn)生對問題的不同看法,以及新的解決問題的空間。
圈問題的定義
首先,在一頁紙的中間,寫下你對問題的定義,把它圈起來?，F(xiàn)在考慮一個(gè)更廣泛的、更考慮問題所處環(huán)境的定義,寫在第一層定義旁,然后把它圈起來。
這樣做一到兩次,每次都讓問題的定義變得更像是放在環(huán)境中考慮的,當(dāng)然,要和原始的問題定義相關(guān)。
例如,或許你的團(tuán)隊(duì)正在開發(fā)一種液體洗滌劑,瓶蓋有間題,液體很容易流出,搞得一片狼藉。
你可能把問題定義成“瓶蓋封閉的問題”。把它寫在中心,圈起來,這是一個(gè)非常具體的問題的定義,也很容易解決。
但就這樣的定義方式,該問題解決起來可能是漸進(jìn)的、很枯燥的?，F(xiàn)在寫一個(gè)更放在環(huán)境中考慮的問題定義,也許這是一個(gè)“倒液體的便捷性問題”,把它圈起來。
第三層再用更抽象的語言去定義:挑戰(zhàn)是“使用無憂,有樂趣”。毎個(gè)定義不同,指向的解決方案就不同,最后一個(gè)或許是給了足夠的開放的空間,以產(chǎn)生出創(chuàng)造性解決方案的,例如可分離式容器。
藍(lán)藍(lán)編輯
你可能會(huì)認(rèn)為,要建立同理心,最可靠的辦法就是選一些人,看看誰是屬于“常態(tài)”用戶,或典型用戶，
這在做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)其實(shí)是會(huì)帶來麻煩的,因?yàn)榈湫陀脩艉苌倌茏屛覀兞私獾轿覀儾恢赖臇|西,我們需要的是異常值,極端的使用者和非使用者，從這兩類人身上是可以獲得的,我在把極端用戶作為我們的靈感設(shè)計(jì)目標(biāo)，在創(chuàng)新工作中，對極端問題做同理心是比對處于舒適地帶的典型用戶做同理心更富有成效的。
當(dāng)你同理心的時(shí)候,如果可以走出你的舒適區(qū),你會(huì)學(xué)到更多。
一且你投入做極端用戶，并從他人的視角去思考這個(gè)世界,很重要的一點(diǎn)是要深入去做,而不僅僅是
在表面上聽他們說什么和看他們做什么。
全身心投入進(jìn)去,捕捉到一些微妙的信號(hào),都可以幫助我們解讀他們的肢體語言和情緒,真正理解到他們的想法和感受。我們是天然能夠做到這一點(diǎn)的,因?yàn)樯窠?jīng)學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),我們大腦里有“鏡像神經(jīng)元”,能夠賦子我們同理心的能力。
當(dāng)我們專注于某個(gè)人的時(shí)候,我們能夠確確實(shí)實(shí)地在大腦中感覺到他們的受。通過專注的觀察,我們可以知道他們在做什么以及他們的感受是怎樣的。然后,我們就可以超越事實(shí)和數(shù)據(jù),清晰地將他們的想法和感受描述出來,用草圖的方式可以有效地把它們可視化呈現(xiàn)出來。
很重要的一點(diǎn)是,在早期的探索階段,你是專注在清晰地定義一個(gè)極端用戶個(gè)體,而不是一個(gè)用戶角色的總結(jié)。你希望他們獨(dú)特和的地方能夠被挖掘出來,幫助你看到機(jī)會(huì)。他們不是具有典型代表性的,但是卻非常能給人以啟發(fā)。
編輯：藍(lán)藍(lán)
陌生人的眼睛
它是指試從陌生人的視角來考慮問題的方法，這樣你就能看到一些可能的事實(shí)。
與此相似,我認(rèn)為請一些系統(tǒng)之外的人也是有幫助的,他們對干我們在做的排戰(zhàn)是陌生的,可以提供一些他們看待此事
的想法。
去找一些與商業(yè)結(jié)果不相關(guān)或?qū)@個(gè)商業(yè)不熟悉的人,可能會(huì)很受啟發(fā)。這些人擁有新鮮的,天真的視角,看問題的角度會(huì)跟你不同,他們或許會(huì)提出一些很好的問題。
和系統(tǒng)之外的人喝杯咖啡或聊天,或許可以打開你的思維,看到機(jī)會(huì)在哪里。有時(shí)候,去找一些平時(shí)經(jīng)常反駁你觀點(diǎn)的人,聽聽他們?nèi)绾卧u估這個(gè)局勢,也是很有幫助的。
我知道你能夠貢獻(xiàn)很有價(jià)值的東西,但同樣重要的是你要認(rèn)識(shí)到你可能還需要學(xué)習(xí)一些有價(jià)值的東西。開放心態(tài),聽取一些和你的視魚不同的觀點(diǎn),會(huì)幫助你找到事情的核心。
編輯：藍(lán)藍(lán) 這篇文章挺好的。
利益相關(guān)方管理的流程是:
“識(shí)別出內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方,以界定清楚項(xiàng)目的需求,
以及所有涉及團(tuán)體的期望”,
與此同時(shí),“管理不同利益相關(guān)方對于項(xiàng)目需求上的影響,以保證成功的產(chǎn)出,這一流程具體包括:
利益相關(guān)方的管理很關(guān)鍵,因?yàn)?/span>:
每個(gè)利益相關(guān)方清晰界定一個(gè)角色:
(1)整個(gè)系統(tǒng)用傳統(tǒng)的圓形符號(hào),意喻著系統(tǒng)(可滲透)的邊界。
(2)系統(tǒng)里的利益相關(guān)方是指能回答以下問題的人
為什么我們要做這個(gè)?
我們在做著什么?
我們要怎樣做?
·什么是可能的?
在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生了什么?
(3)這些問題產(chǎn)生了一系列“聲音”,在項(xiàng)目中扮演著不一樣的角色。
意向的聲音—限定了“對于這個(gè)方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標(biāo)是什么？
消費(fèi)者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們
“具體的目標(biāo)是什么？以及“在現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)的聲音——展露出“在現(xiàn)實(shí)中,我們所看到的正在發(fā)生的事情呈現(xiàn)著怎樣的模式？
現(xiàn)實(shí)中存在什么問題?
“我們?nèi)绾慰梢宰屖虑樵谶@個(gè)系統(tǒng)中發(fā)生?
設(shè)計(jì)的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”
和“我們?nèi)绾巫屵@些解決方案發(fā)揮作用利益相關(guān)方對于項(xiàng)目長遠(yuǎn)的成功都很重要。
意向的聲音
首席執(zhí)行官—首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)標(biāo)識(shí)已知事項(xiàng),申請這個(gè)項(xiàng)目和設(shè)定整體的目標(biāo)。
發(fā)起人—發(fā)起人直接向首席執(zhí)行官匯報(bào),他是確保項(xiàng)目資金和資源順暢的主要倡導(dǎo)者,需要排障和確保項(xiàng)目進(jìn)度。
指導(dǎo)委員會(huì)—組織一系列直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的執(zhí)行人員,設(shè)定整體的項(xiàng)目方向和做出高層決策,在重要會(huì)議之前,我們會(huì)和每個(gè)人過一遍流程,這樣他們可以進(jìn)行提問,有備而來。
經(jīng)驗(yàn)的聲音
顧問團(tuán)——由于我們在使用的基于設(shè)計(jì)的方法對于組織來說是創(chuàng)新的,我們會(huì)組成小型的、非正式的咨詢團(tuán)隊(duì),對于如何建立項(xiàng)目以及有效地和利益相關(guān)者合作的問題提供咨詢服務(wù)。團(tuán)隊(duì)包括戰(zhàn)略，執(zhí)行者、戰(zhàn)略經(jīng)理和外部顧問。
反饋團(tuán)—我們經(jīng)常向由服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和客戶關(guān)系代表組成的跨部門的團(tuán)隊(duì)傳遞項(xiàng)目信息和獲取經(jīng)驗(yàn)的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務(wù)表現(xiàn)所影響,我們就依靠這個(gè)團(tuán)隊(duì)去驗(yàn)證我們的結(jié)果,和代表“客戶的其他有關(guān)的人—一些對于項(xiàng)目好奇,可能幫助識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的利益相關(guān)方,例如風(fēng)險(xiǎn)部、法務(wù)部、人事部和其他同事等,但在方案會(huì)議和非正式聯(lián)系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。
全體員工——我們與內(nèi)部溝通團(tuán)隊(duì)合作,確保整個(gè)組織的所有人都能獲得關(guān)于項(xiàng)目情況的基本信息,知道我們項(xiàng)目進(jìn)行的階段,還能引導(dǎo)他們在合適的時(shí)機(jī)表達(dá)反饋意見。
設(shè)計(jì)的聲音
企業(yè)主——負(fù)責(zé)日常輔導(dǎo),服務(wù)團(tuán)隊(duì)的中層主管大概為項(xiàng)目投入50%的時(shí)間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關(guān)者參與其中,如何展示調(diào)查結(jié)果及清晰地表達(dá)建議。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成以及所需要資源的靈活配置。由于把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)視為利益相關(guān)方,我們采取的是沉浸式的導(dǎo)入流程,以及持續(xù)、透明、積極地參與、合作及溝通。
課題專家——我們時(shí)常聽取多方專家的意見包括服務(wù)領(lǐng)袖、客戶關(guān)系經(jīng)理、保險(xiǎn)商、分析專家、市場營銷人員、顧客設(shè)計(jì)專家和科技領(lǐng)袖。
外部銷售代理商—提高外部銷售和服務(wù)代理商的體驗(yàn)是我們首要的目標(biāo)。相反,一個(gè)終端用戶在幾年的時(shí)間里可能只與業(yè)務(wù)產(chǎn)生一次單向的體驗(yàn),銷售和服務(wù)代理商卻每天與服務(wù)團(tuán)隊(duì)共事,因而客戶服務(wù)人員——我們的服務(wù)人員也處于這一挑戰(zhàn)的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務(wù)團(tuán)隊(duì)還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運(yùn)用設(shè)計(jì)人類學(xué)的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發(fā)現(xiàn)和學(xué)到的要點(diǎn)。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因?yàn)樗麄冎牢覀儾皇窃谧隹冃Э己?。如果能公平地體現(xiàn)他們的觀點(diǎn),也就意味著進(jìn)步。
終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務(wù)代理商一樣大的影響,但他們?nèi)匀皇鞘艿接绊懙?/span>,我們監(jiān)測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。
1.包容性過程的優(yōu)勢
多元的視角
多元化的想法以及信息的交叉?zhèn)鬟f可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態(tài),不斷激發(fā)創(chuàng)造力,當(dāng)你把整個(gè)系統(tǒng)整合到一起,能夠從每個(gè)不同的角度看待問題的時(shí)候,就等于賦予了團(tuán)隊(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)去看到全貌,能夠產(chǎn)生新的滑見,并考慮到所有需求,創(chuàng)造出確實(shí)有用、可用、也可取的解決方案。
創(chuàng)造性張力
包容性會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性張力,而創(chuàng)造性張力本身又是創(chuàng)造力的重要構(gòu)成因素。管理創(chuàng)造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術(shù)—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發(fā)揮它真正的價(jià)值。
協(xié)同作用
當(dāng)人們?yōu)槟呈赂械脚d奮的時(shí)候,產(chǎn)生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構(gòu)建協(xié)同作用(產(chǎn)
生于人際、信息和想法的網(wǎng)絡(luò)之間的自然的存在和偶然的活動(dòng))。包容性是在為未來構(gòu)建關(guān)系,這很重要,因?yàn)樯鐣?huì)資產(chǎn)(比如信任)會(huì)隨著時(shí)間的推移有機(jī)地形成。
協(xié)調(diào)一致
包容性可以建立接納和認(rèn)同感,協(xié)助改變進(jìn)程和加速溝通。所有的這些都創(chuàng)造了協(xié)調(diào)一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創(chuàng)新所需要的轉(zhuǎn)變成為可能。
意義
當(dāng)多個(gè)利益相關(guān)方因某個(gè)挑戰(zhàn)聚集在一起的時(shí)候,他們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)共享的目標(biāo)、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結(jié)果就是,人們對于意義的意識(shí)往往會(huì)得到提高。
2.運(yùn)用包容性流程來思考
包容性、利益相關(guān)方的管理以及變革管理,能促進(jìn)或破壞一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)項(xiàng)目的成功,還會(huì)決定創(chuàng)新的限制因素在哪里。不能適應(yīng)包容性和合作的組織、領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人會(huì)發(fā)現(xiàn)用這種方式工作會(huì)產(chǎn)生沖突,因?yàn)樗淖兞藱?quán)力運(yùn)用的方式。
領(lǐng)導(dǎo)者不再是被期望能給出正確答案的人,這點(diǎn)恰恰改變了領(lǐng)導(dǎo)力的模式。當(dāng)然,使用包容性流程會(huì)擴(kuò)大利益相關(guān)方管理的范疇和規(guī)模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項(xiàng)目開始和結(jié)束的時(shí)間來衡量的。當(dāng)項(xiàng)目早期讓更多的人參與進(jìn)來,實(shí)際上也是在推動(dòng)變革的流程向前—要給人一定的時(shí)間和空間,地完成變革。
藍(lán)藍(lán)整理
提到創(chuàng)新,領(lǐng)導(dǎo)者們的腦海里首先會(huì)想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環(huán)境可以促進(jìn)創(chuàng)新?我們能否培訓(xùn)哪些天生不具備創(chuàng)新力的員工變得有創(chuàng)新力?如何做呢?創(chuàng)新力又是什么呢?
在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點(diǎn)創(chuàng)新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經(jīng)超出了職位描述所及)。
約翰·霍普金斯大學(xué)的神經(jīng)學(xué)家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實(shí)驗(yàn)中,有一些非結(jié)論性的發(fā)現(xiàn),指向了一個(gè)有趣的方向:創(chuàng)新力似乎不是與大腦特定區(qū)域的活動(dòng)有關(guān),而是與前腦一些區(qū)域的關(guān)閉有關(guān),這些區(qū)域負(fù)責(zé)邏輯分析和自上而下地控制決策。
創(chuàng)新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因?yàn)樗呀?jīng)在那里了,只是由于經(jīng)常處于分析性思
維的壓制之下而難以顯現(xiàn)出來?對于創(chuàng)新領(lǐng)袖的發(fā)展和培訓(xùn),這又揭示了什么?組織中的哪些設(shè)置和模式需要被“關(guān)閉”,以便創(chuàng)新力能夠在內(nèi)部變得豐富起來?
這些問題的答案涉及設(shè)計(jì)所掌握的寶貴的價(jià)值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個(gè)設(shè)計(jì)思維實(shí)踐的案例不是關(guān)于個(gè)別公司的,而是關(guān)于一些企業(yè)為了變得更具創(chuàng)新力適應(yīng)力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。
這里有兩個(gè)案例，第一個(gè)案例說明企業(yè)把員工派到幾千里外的地方去，在環(huán)境流程完全不同的情況下，讓他們接受項(xiàng)目和培訓(xùn)，變得更有創(chuàng)造力和具有設(shè)計(jì)思維。
第二個(gè)案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創(chuàng)客空間閑逛,也能收到良好的效果。
第一個(gè)案例：國際企業(yè)志愿者服務(wù):在同理心中歷險(xiǎn)
“全球化思維”這個(gè)詞經(jīng)常出現(xiàn)在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領(lǐng)導(dǎo)者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經(jīng)驗(yàn)?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯?shù)恼f法代表發(fā)達(dá)工業(yè)國家和世界其他國家各自的經(jīng)濟(jì)陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現(xiàn)實(shí)的有禮貌的說法?或者只是社會(huì)特權(quán)階層的商業(yè)主營業(yè)務(wù)脫離了全球主體現(xiàn)實(shí)的仟悔之辭,讓他們來補(bǔ)上同理心這一課，不管你認(rèn)為是哪種情況,很值得深入了解的是企業(yè)培養(yǎng)更多全球思維領(lǐng)袖的路徑-----國際企業(yè)志愿者服務(wù)（國際企業(yè)志愿者服務(wù)包含一系列有著多方面目標(biāo)的、范圍很廣泛的項(xiàng)目,它為成員們提供特別的環(huán)境與來自不同地域、歷史背景和社會(huì)階層的人們分享經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展同理心。）
讓我們深入探尋這樣一個(gè)項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié),更好地理解這一現(xiàn)象和其中所包含的設(shè)計(jì)思維原則。
百事企業(yè)是一個(gè)為期一個(gè)月的國際商業(yè)體驗(yàn)項(xiàng)目,在深化員工對公司的引領(lǐng)哲學(xué)—“帶著目的,做出成績”的認(rèn)同企業(yè)全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)對象,就可以申請加入項(xiàng)目，隨后企業(yè)會(huì)仔細(xì)挑選出由7-8個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)到海外的項(xiàng)目上工作,他們將要運(yùn)用商業(yè)上的精明采斷去解決各種挑戰(zhàn),包括潔凈水資源、可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)、可負(fù)擔(dān)的營養(yǎng)和婦女發(fā)展(這些都是公司關(guān)注的領(lǐng)域)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要與他們幫助的社區(qū)一起生活和工作,避開行政商務(wù)差旅的特別津貼，有助于團(tuán)隊(duì)融入當(dāng)?shù)氐奈幕铜h(huán)境。
例如,百事企業(yè)最早的一支志愿者隊(duì)伍花了一個(gè)月的時(shí)間在加納的代努,與當(dāng)?shù)卣湍峡茍D地區(qū)的部落委員會(huì)一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)旅游業(yè)，一半隊(duì)員負(fù)責(zé)做研究,向該區(qū)水務(wù)及衛(wèi)生處提出改進(jìn)流程的提議,并和當(dāng)?shù)卣賳T一起舉辦“培訓(xùn)培訓(xùn)師”的課程,幫助把這些提議更好地落實(shí)。另一半隊(duì)員邀請當(dāng)?shù)卣?、部落首領(lǐng)和社區(qū)其他利益相關(guān)方共同制定吸引中央政府和私人機(jī)構(gòu)對生態(tài)游進(jìn)行投資的方案和概念,每周五,整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)在當(dāng)?shù)貙W(xué)校義務(wù)支教,面向1000多名小學(xué)生教授個(gè)人衛(wèi)生習(xí)慣,通過把基礎(chǔ)設(shè)施的供給與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育和健康連接起來，團(tuán)隊(duì)在用系統(tǒng)的方法解決社區(qū)發(fā)展問題上樹立了一個(gè)很好的典型，并激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員在日后就后更能運(yùn)用其商業(yè)技術(shù)能和專長，為解決復(fù)雜問題貢獻(xiàn)有形和持久的解決方案。
通過強(qiáng)調(diào)實(shí)地學(xué)習(xí)和面對極端限制性因素的創(chuàng)造性解決問題的方式，百事企業(yè)項(xiàng)目和類似項(xiàng)目在公司不斷擴(kuò)大的圈子里播下了“設(shè)計(jì)”的意識(shí)和設(shè)計(jì)工具的種子，有趣的是,國際企業(yè)志愿名服務(wù)是服務(wù)于不同公司的，每個(gè)項(xiàng)目都是基于反映公司文化和戰(zhàn)略重點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，因此結(jié)果也非常具有多樣性,一些企業(yè)(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務(wù)和公民的普遍意識(shí)，另一些企業(yè)是為了培養(yǎng)新一代的領(lǐng)袖，希望他們在解決復(fù)雜問題過程中的導(dǎo)向是具備全球視野、充滿目的感、適應(yīng)力強(qiáng)、能夠跨學(xué)科協(xié)作的，還有一些企業(yè)的需求可以定義為產(chǎn)生同理心的體驗(yàn)，為創(chuàng)新而進(jìn)行的場景式學(xué)習(xí),為處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)金字塔底層的人們帶來積極影響。
隨著百事企業(yè)項(xiàng)目對百事公司社群的激發(fā),項(xiàng)目參與者已經(jīng)開始專注于程的下一個(gè)階段--面對不斷成長的、已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谏虡I(yè)中能夠帶著目的去行動(dòng)的員工骨干，要做些什么？
如何把他們和相應(yīng)的角色、責(zé)任相連,進(jìn)一步推動(dòng)“通過促進(jìn)社會(huì)發(fā)展來獲得好的財(cái)務(wù)收益
共同使命?這個(gè)問題其實(shí)是企業(yè)樂于擁有的。
第二個(gè)案例：儉約創(chuàng)新(Jugaad)—印度企業(yè)鼓搗創(chuàng)新的藝術(shù)
印度的“曼加里安”號(hào)火星探測器于2013年11月成功發(fā)射到太空,已經(jīng)完成了預(yù)定目標(biāo)一半之
截至寫這本書的時(shí)候)。這是亞洲國家成功發(fā)射的首個(gè)火星探測器,將使印度與其他21個(gè)經(jīng)嘗
但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號(hào)背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺(tái)上最引
目的“儉約創(chuàng)新(Jugaad)的例子,即以印度式的態(tài)度和方式進(jìn)行創(chuàng)新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學(xué)習(xí)和應(yīng)用。
在印度語里面,儉約創(chuàng)新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節(jié)儉。
印度火星任務(wù)只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局
“MARVEN”火星探測器花費(fèi)671，000，000元。前者耗費(fèi)15個(gè)月來建造,后者用了5年。
如果更進(jìn)一步來說明,儉約創(chuàng)新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個(gè)超過10億人口的國家在應(yīng)對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應(yīng)變反應(yīng)),同時(shí)也是具有明顯的普適性的,因?yàn)檫€有數(shù)十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達(dá)、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創(chuàng)新和設(shè)計(jì)思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環(huán)境因素、模塊化組合拼湊和重復(fù)運(yùn)用,也采用了在不斷測試中學(xué)習(xí)的方法。
在“曼加里安”號(hào)這個(gè)案例中,儉約創(chuàng)新的方法具體表現(xiàn)在:充分利用其他太空飛行任務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出來的發(fā)射能力和設(shè)計(jì)元素,快速和更有效地測試,以及非常機(jī)敏地運(yùn)用一些有利條件。
這是一個(gè)普遍的設(shè)計(jì)哲學(xué)——最大限度地充分運(yùn)用已有的資源(相反的做法是構(gòu)建一組理想的規(guī)格)的具體應(yīng)用。
正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛(wèi)報(bào)》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發(fā)射裝備,特別定制了發(fā)射時(shí)間和發(fā)射角度,以確保它到達(dá)正確的軌道。”
簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結(jié)出了三個(gè)關(guān)鍵的結(jié)論：
(1)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預(yù)算。這個(gè)發(fā)現(xiàn)打破了一個(gè)流行的說法—創(chuàng)新是一件昂貴的事情,需要大量的研發(fā)投入和高科技帶動(dòng)。這并不是說研發(fā)和技術(shù)不能幫助創(chuàng)新,關(guān)鍵是看企業(yè)如何更有創(chuàng)意地運(yùn)用研發(fā)和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業(yè)創(chuàng)新向前的關(guān)鍵,是提供適合的環(huán)境和工具促使員工用自己的雙手來做創(chuàng)新。
(2)說到創(chuàng)新的成功,靈活的方法比傳統(tǒng)分階段的流程化控制更勝一籌。
Naii和sm所經(jīng)歷的最激動(dòng)人心的時(shí)刻,就是把實(shí)證的斧頭揮向了傳統(tǒng)對于創(chuàng)新的商業(yè)思考----認(rèn)為創(chuàng)新是另外一種企業(yè)行為,像技術(shù)一樣可以通過六西格瑪來管理和優(yōu)化。
如果創(chuàng)新管理這個(gè)說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業(yè)不得不從“漏斗式”的創(chuàng)新管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),各個(gè)部分是共生的,可以自適應(yīng)特定的需求,例如速度、干擾、規(guī)模等。“對模糊的舒適感”是設(shè)計(jì)和前瞻很常用的創(chuàng)新原則,可以很好地匹配一些任務(wù),幫助企業(yè)適應(yīng)新的創(chuàng)新模式,使用框架和流程作為導(dǎo)向和航線,而不是被框住,這是在企業(yè)當(dāng)中可以有很多方面運(yùn)用的設(shè)計(jì)思維的一個(gè)方面。
(3)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的是參與式網(wǎng)絡(luò),而不是秘密的孤島作業(yè)。對于儉約創(chuàng)新也是同樣,在歷史上它也根植于社會(huì)最貧困的階層,儉約創(chuàng)新本質(zhì)上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。
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